招商局集团：一流财务管理体系

招商局集团创立于 1872 年晚清洋务运动时期，是中国民族工商业的先驱。曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司等，在中国近现代与当代经济史和社会发展史上具有重要地位。集团主要业务集中于交通物流、综合金融、城市与园区综合开发、战略性新兴产业。当前正在锚定世界一流企业目标，打造“两条曲线”，推进“第三次创业”，推动传统产业转型升级和战略性新兴产业培育发展。

2023 年，招商局集团全年实现营业收入 9244 亿元，连续 20 年荣获国务院国资委经营业绩考核 A 级， 连续六个任期荣获“业绩优秀企业”。秉承“招商血脉、蛇口基因”精神，招商局在每一个历史时期，都积极拥抱科技进步，数字化时代也不会例外。

招商局集团一直以来高度重视数字化工作。数字化战略作为集团总体战略下的四个专项之一， 旨在以数字化赋能加快传统产业转型升级与新兴产业培育，强化同业市场竞争，提升生产经营能力，努力实现高质量稳健发展，支撑集团实现 2025 年初步建设成为具有全球竞争力的世界一流企业，财务管理的数字化转型在这其中发挥着不可忽视的作用。

近年来，招商局集团财务创新求变，提出打造价值创造型财务管理体系的转型目标，持续推进财务管理转型升级，充分发挥战略发展引领、业务决策支持、财务风险管控、资金资本保障、财务共享服务五 大财务管理机制的重要作用，助力招商局集团加快建设世界一流企业：

战略发展引领机制：不断完善从战略目标到财务模型、从财务模型到年度预算、从执行报告到评价反馈的闭环机制，以财务模型和财务指标分析评价体系为核心，清晰分解战略目标、优化资源配置、明确实现路径、跟踪完成情况，并定期反馈至决策层。

业务决策支持机制：以财务数字化为基础，以业财深度融合为核心，通过财务人员向业务伙伴角色的转型为抓手，依托财务专业的权威，积极有效参与重大决策全过程，主动、及时为科学决策提供专业性和建设性意见。

财务风险管控机制：健全以流动性风险预警体系为核心的各类风险防控体系，运用制度体系建设和数字化手段，强化源头风险治理、过程自动控制和结果合规监控，健全风险化解机制，为集团健康发展保驾护航。

资金资本保障机制：以保障财务资源、优化资本结构和降低资本成本为核心， 完善资金集中管理制度， 提高资金集中水平，统筹融资渠道，创新融资品种，降低融资成本，提高资本运作效率。

财务共享服务机制：以建设集团级财务共享中心为目标，完善“5 行业 +1综合”财务共享服务机制， 推动业务财务信息全面融合贯通，拓展财务共享服务边界，有效提升业务处理、会计核算、资金结算、业财分析等多领域业财活动的效率。

(1) 财务共享服务机制建设

作为财务数字化的重要载体，招商局集团财务共享中心的建设自 2017 年正式启动，在 2018 年实现 地产中心试点上线的基础上，按航运、港口、金融、物流、综合等板块同步推进，于 2021 年底基本建成 了“5 行业中心 +1 综合中心”的财务共享服务机制。

与传统的财务管控体系相比，财务共享中心的建立消除了原先财务核算各自解释、松散孤立的复杂性， 增强了业财数据的有效性、及时性、准确性，在强化集团财务管控的同时释放基层核算精力，推动各级财  务组织职能的调整和重塑。具体而言，一是在战略财务方面，驱动决策支持和价值创造。财务共享与大数  据的有机结合使财务分析更加专业、精准，基于招商局集团数据湖平台的统一数据底座，搭建企业大数据  中心，开发管理报表平台和管理驾驶舱应用，打通跨板块数据应用，使财务人员改变了原有传统的分析方式，逐步按管理会计思路重构经营决策分析。二是在业务财务方面，驱动业财融合和业务赋能。财务共享建设打破了业务与财务的流程壁垒，构建了业务与财务之间的信息桥梁，推动业财一体化和业务数字化建  设，实现业务与财务系统之间无缝集成、互联互通，帮助财务向业务前端延伸，让财务人员深入到业务的事前、事中和事后全过程管理，实现从被动应付到主动参与的转变。三是在运营财务方面，驱动质量管控和效率提升。财务共享建设推动了财务组织重构、业务流程再造，通过精简流程规划、探索新兴技术等手段促使各项业务流程达到高度的规范、统一，将财务内控融入到业务交易全流程中，实现公司各种业务活动的全过程控制。

财务共享服务是财务管理转型升级的起始点和突破口，财务共享的推进落地将引领财务数字化转型， 全面赋能业务，高质量支撑集团战略落地。利用数字化、网络化、智能化等先进技术，招商局集团建立了 以业、财、税、银、档一体化为核心的共享模式与体系。

(2)价值型司库建设

2022 年国资委发布了《关于推动大型企业集团加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，这 是建设司库体系的纲领性文件。招商局集团于 2022 年 3 月正式起动司库体系建设工作，并以司库平台建设为抓手，实现总部与下属公司业务和财务数据互通和共享，其特点是以资金流水作为核心，以展示和分 析为目标，有力支撑决策，具体包括：

聚焦银行交易流水：以交易流水为基础，实现信息流、资金流和业务流的三流结合，从前端业务到后端信息进行全面管理。

建设财务数智化生态：将司库体系建设融入集团财务数智化的全局， 内部贯通，外部融合。内部集成前端业务系统、核算、司库、税务、档案管理系统，以及主数据、HR、数据服务等系统；外部与银行等结算系统对接，构建多维协同平台。

资金链路聚合, 全程穿透：通过完善业务系统中的资金管理功能，打通业务系统与司库平台，实现资金单据流程化、资金审批线上化、资金结算自动化， 确保资金全流程的闭环管理和监督，防范舞弊风险。

数据驱动, 赋能管理：通过集团统一的司库系统建设，沉淀大量业财资金数据，根据实际业务应用场景构建资金分析和预测模型，为管理层提供多维度的资金管理视角，深入了解企业运营状况，支持精准决策，提升资金管理的效率与效益。

招商局集团司库系统建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构了资金管理体系，进一步加强了资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动了企业管理创新与组织变革， 增强了企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，在向建设世界一流财务管理体系的目标迈出了坚实的 步伐。

(3)“招财并表”智能合并报表

国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确指出要强化核算报告，实现合规精准。建立统一的财务核算和报告体系，实现会计核算智能化、报表编制自动化，是招商局集团落实国资委建设世界一流财务管理体系要求的一项重点工作。2022 年 9 月，招商局集团携手金蝶，启动“招财并表”智能化合并报表项目。该智能合并报表系统对接了多套核算系统，利用数据集成平台对接入的异构系统数据进行标准化处理；基于股权管理搭建合并组织架构，实现合并规则、合并科目、 合并流程的统一和标准化；通过设置子公司主体并表标准，形成统一的合并抵销规则；并建立集团与各级子公司之间的对账机制， 自动化处理内部管理往来对账。系统集数据采集、报表管理、报表编制、数据分析于一体，构建了“全级次、规范化、自动化、精细化”的集团统一的合并报表平台。

通过“招财并表”智能化合并报表，招商局集团实现了编报规范、流程再造层面的突破，保障合并 报表编制的智能化、规范化运作。在单体报表取数、报表重分类调整、外币报表折算等方面全面提高自动化水平，单体报表自动化率超过 81%，单组织全套报表取数时间小于 1 分钟，满足集团报表自动化编制 要求。

随着财务共享平台、司库管理平台、合并报表平台的建设，招商局集团在数字化时代的财务管理体 系朝着价值创造的目标迈进，并取得了显著成效。通过推动财务共享平台的落地，全面引领财务数字化转型，赋能集团业务发展。以司库平台建设为契机，集团逐步出台各类资金业务管理办法，构建了完整的司库管理规章制度体系，重塑了资金管理体系。